Cómo Mejorar Procesos de Trabajo
¿Qué es un proceso?
· Conjunto de pasos o tareas: son las acciones que se esperan que cada agente realice para que el proceso exista y sea continuo
· Previamente definidos: surgen de algún origen previo. Alguien de alguna manera dispuso que se iba a estructurar el conjunto de pasos de una determinada forma y con tales agentes o actores
· Algún criterio: decimos producto de algún criterio cuando la definición de libro debería ser “definidos producto de un análisis racional” o algo por el estilo. Pero la situación es que no siempre los procesos tienen su origen en un proceso racional o científico o con el análisis necesario
· Concreción de un fin: el proceso se genera y vive para poder entregar una salida, un producto, una resolución que es requerida
Cada proceso se compone del actuar de diferentes agentes que se relacionan de modo cliente/proveedor y le dará la continuidad a la actividad que le permitirá llegar al desenlace requerido.
En esta nota, nos estamos refiriendo a procesos ejecutados por personas, que si bien pueden tener pasos que impliquen procesos digitales, siempre serán las personas los actores sobre los cuales nos centraremos. Estamos dejando de lado el análisis puntual de procesos exclusivamente digitales o robóticos. Aunque bien podrían aplicarse las lógicas generales.
Muchas veces los procesos y las formas de hacer las cosas en las empresas se consideran “dados” y no hay intenciones de modificar ese status quo. Es cierto que en la medida que más tiempo transcurre repitiendo el mismo proceso con todas sus tareas y procedimientos internos más se logra especializar a los actores y más sencillo se vuelve concretar lo que nos es requerido. Empezamos a trabajar de “memoria”.
Eso va bien durante un terminado tiempo y luego corre el riesgo de quedar obsoleto o no ser tan óptimo como en algún momento fue. Además muchas veces los procesos actuales tienen su origen en la mera “gravedad” que fue acomodando las cosas de esa manera. O bien porque era lo más cómodo para obtener los resultados necesarios o bien porque alguien determinó que esa era la forma de llevar adelante el flujo de trabajo y listo.
El problema de trabajar con procesos de trabajo deficientes tiene muchas consecuencias negativas:
· Deficiencia en el producto final obtenido
· Deficiencia en el uso de los recursos humanos y materiales asignados al proceso
· Desaprovechamiento de las fortalezas de algunos recursos humanos o materiales
· Consolidación progresiva del accionar de personas o procedimientos contraproducentes para la organización y su crecimiento
· Ruidos o asperezas internas entre los actores del proceso
· Pérdidas de tiempo, dinero, talentos, etc
· Y finalmente, todo desemboca en una organización que estará en peores condiciones que sus competidores
Los procesos son el entramado interno de información, comunicación y actividades que corren por las venas de la empresa. Si estos funcionan mal, la empresa funciona mal. No necesariamente la empresa puede que presente una crisis o un problema evidente y concreto (en el mejor de los casos) pero sí esto la irá corroyendo poco a poco por dentro. Quizá nunca llegue a una crisis puntual, pero sí que presentará una performance deficiente versus sus competidores.
¿Cómo comenzar a mejorar los procesos internos?
¿Quiénes deben llevar adelante la mejora de procesos internos?
El puntapié inicial para una gestión de mejora de los procesos internos de una organización y condición necesaria es que exista la clara intención y el compromiso del nivel de mayor jerarquía organizacional de mejorar los procesos.
Es necesario afrontar de forma comprometida la planificación y mejora de procesos internos. La gerencia debe entender y aceptar que algunos recursos humanos irán a estar direccionados hacia la mejora de los procesos que se decidan mejorar, y que posiblemente, esos recursos restarán energías en otras áreas de sus funciones cotidianas. Se debe tener bien seleccionado quién o quiénes serán los encargados de la organización en liderar estas mejoras en los procesos. Esa selección del líder debe salir de un análisis de equilibrio entre las competencias del candidato y el efecto que causará el eventual alejamiento de sus funciones habituales que eran asignadas.
La mejora de procesos es una tarea continua. El entorno empresarial al igual que las mismas empresas, cambian todo el tiempo. Más acentuado todavía en esta era globalizada y digital en la cual vivimos. Un proceso que hoy es eficiente, en dos años puede ser un proceso obsoleto y que ocasione problemas a la organización. Será responsabilidad de los gerentes departamentales y la alta dirección monitorear sus procesos internos para saber cuáles están funcionando de manera óptima y cuáles requieren una mejora.
¿Por dónde comenzar?
El primer paso es sin dudas detectar qué procesos están presentando grandes problemas a la empresa, sean problemas económicos, de procedimientos, de rendimiento, conflictos entre el personal, demoras, o errores en el producto o servicio final.
Seguramente la empresa cuenta con 3 o 5 procesos internos que se sabe, son deficientes por alguna razón. Estos son los procesos por donde se deberá comenzar: puede ser el proceso de facturación, el proceso de compra de insumos, el proceso de liberación de calidad de los productos, el proceso de control presupuestario, el proceso de selección de personal, etc; la empresa deberá identificarlos.
Es imprescindible que la alta dirección como dijimos acompañe e impulse la gestión y que se nutra de los gerentes y supervisores responsables de las áreas o departamentos donde se encuentran o se ven involucrados por los procesos a tratar. De la escucha de las problemáticas internas deberán surgir los procesos que requieren una mejora con urgencia y cuáles serán atendidos luego. Y se intentará buscar a los líderes de estas mejoras y posteriormente, establecer los plazos y recursos comprometidos para estas resoluciones.
Pasos para optimizar procesos internos
Voy a detallar brevemente algunos pasos generales para afrontar los procesos y gestionar su mejora.
El propio “proceso” de mejora de procesos (valga la redundancia) tiene básicamente 4 etapas:
1. Estudio del proceso actual
2. Optimización del proceso relevado
3. Implementación de las mejoras
4. Control de la implementación
Veamos brevemente los aspectos más importantes de cada etapa.
1. Estudio del proceso actual
El estudio del proceso actual implica analizar y conocer cómo está funcionando un determinado proceso objetivo. Es el primer contacto con el proceso (salvo que quien lidere la mejora de procesos ya sea parte o trabaje en este proceso) que permitirá establecer quiénes y cómo están llevando adelante el proceso.
Su estudio implica hacerse con el recorrido general del flujo de proceso, quiénes son los actores, qué tarea ejecuta cada uno y cómo se relacionan entre ellos. Esta información debe ser brindada por alguien que conozca el proceso de punta a punta, idealmente, esa información la va a tener el supervisor o gerente del departamento responsable por el proceso en cuestión. Este mapa inicial obtenido es el que nos servirá de contraste con lo que relevemos en el campo y nos guiará para relevar persona por persona y paso por paso el proceso.
Con ese mapa, será la función del líder o responsable de la mejora del proceso tener reuniones o comunicaciones para relevar la información correspondiente a cada actor de cada paso del flujo del proceso, desde la persona y puesto donde se inicia el proceso hasta la persona y puesto donde finaliza el proceso analizado. En el medio, se relevarán todos los actores y sus tareas.
Este estudio nos tiene que dar como salida:
· Datos de cada trabajador responsable de cada tarea del proceso
· Tareas desempeñadas por cada trabajador
· Documentos recepcionados y emitidos por cada responsable
· Eficiencia en la ejecución de las tareas (manejo de recursos asignados, relaciones laborales y resultados obtenidos)
· Estudio de tiempos y pausas o demoras
· Puntos de control
· Fortalezas y Debilidades de cada tarea del proceso
· Feedback de cada responsable de tareas sobre el proceso y sus clientes/proveedores de proceso
· Oportunidades de mejoras sugeridas por los responsables
· Flujograma del proceso
El flujograma es el mapa conceptual y lógico de la estructura del proceso, que muestra de forma gráfica y simple el inicio del proceso, los responsables, las tareas de cada uno y el final del proceso. Además en el mismo flujograma, deben agregarse la emisión o traspaso de documentos importantes entre los pasos o etapas del proceso y aquellas acciones trascendentales como un punto de control de calidad, el archivado de documentación importante, tiempos muertos inevitables (devoluciones), etc.
Con toda esta información recabada (y la que emerja de cada conversación) el líder, responsable o analista del proceso deberá tener una visión clara del funcionamiento actual del proceso.
2. Optimización del proceso relevado
Esta etapa significa optimizar o mejorar el proceso relevado por el analista o líder. Para obtener el mejor resultado es recomendable que cuente con las visiones de quienes trabajan en el proceso así como del supervisor o gerente del departamento correspondiente. Esto para evitar sesgos del analista, omisiones y para tener las perspectivas, sugerencias o modificaciones de quienes lo estarán ejecutando o de quienes son responsables jerárquicos.
Optimizar un proceso de trabajo consiste en hacerlo más eficiente, más corto, más rápido, con mejores resultados, entre otros. Siempre el objetivo debe ser que el proceso entregue los mejores resultados posibles con la mayor eficientización posible de los recursos. Para ello el analista deberá observar y proponer mejoras a:
· Sentido del flujo de proceso: verificar si el circuito de trabajo y de información es correcto o puede ser mejorado. El proceso tiene que evitar desvíos o participar personas o tareas que no corresponden al sentido del proceso. Será muy útil seguir el estudio del proceso con el flujograma en mano
· Relación cliente/proveedor: se debe clarificar todas las relaciones cliente/proveedor internas del proceso. Quiénes son los que están desarrollando estas tareas y con qué condiciones deben de hacerlo. Todos los miembros del proceso deben saber de quién o quiénes esperan un input –proveedor- y a quién o quiénes debe de entregarles su output –clientes-
· Documentos y controles: verificar qué documentos son generados, transmitidos y guardados durante el proceso y quiénes son los responsables de los mismos. Poner de manifiesto todos los documentos troncales al proceso, su seguimiento y sus responsables de confección y guardado. Verificar los puntos de control de calidad del proceso actuales y validarlos o definir puntos de control efectivos que garanticen el traspaso de información, productos o servicios en las condiciones establecidas entre una etapa del proceso y otra. Incluso, que garantice que la salida final del proceso es la requerida
· Estudio de tiempos y pausas: detectar en el relevamiento los tiempos y pausas del proceso. Conociendo la duración de cada tarea se debe validar si es correcta y en caso que no, se debe proponer correcciones en los tiempos de ejecución detectados. Las pausas, demoras y tiempos muertos también deben detectarse y deben tender a cero. Muchas veces hay tiempos muertos inevitables como puede ser la espera de secado de pintura de una pieza en un proceso de producción. Pero muchas veces hay tiempos muertos o demoras por no haberlas detectado o por deficiencias en el flujo de proceso. Estos tiempos deberán detectarse y eliminarlos o reducirlos cuanto sea posible
· Otras modificaciones: el analista debe poder sugerir o proponer modificaciones al sentido del flujo del proceso, a su estructura, a sus participantes a las tareas o a los tiempos cuando crea conveniente modificaciones en vistas de hallazgos detectados y para garantizar un mejor funcionamiento del proceso
Una vez trabajado sobre estos puntos, el líder de la mejora del proceso o el analista deberá rediseñar el proceso con las mejoras propuestas y plasmándolo en un nuevo flujograma que simplifique y sirva para contrastar los cambios propuestos.
3. Implementación de las mejoras
El rediseño del proceso debe tratar de buscar cuando sea posible, el acuerdo de aquellos que se verán afectados de forma directa por sus modificaciones para lograr una adaptación de los cambios lo más amigable posible. No todas las personas estarán de acuerdo con los cambios propuestos. Debe tenerse mucho criterio y tacto a la hora de buscar esas aceptaciones con las personas y saber cuándo es conveniente mostrar o no los cambios.
El aprobado final del proceso, lo debe dar quien es responsable ante la dirección o gerencia general del proceso en cuestión; esa persona es quien debe darle al líder o analista del proceso el visto bueno definitivo final. Esta persona debiera tener las competencias la visión y la responsabilidad suficiente para aprobar la versión final de la optimización relevada y confeccionada por el analista.
Una vez aprobada, debe implementarse este nuevo diseño de proceso. Si bien el analista deberá comunicar los cambios ya definidos a cada participante, es imprescindible que cuente con la legitimidad y el apoyo del responsable del sector para reforzar con su apoyo jerárquico estos cambios y llamar a la aplicación de los mismos.
Con la legitimidad y apoyo dados, el analista deberá promover las mejoras y cambios de cada persona y cada tarea verificando y controlando que se apliquen y buscando que se obtengan las mejoras deseadas.
A modo de detalle, será importante una reunión de presentación del nuevo proceso con todos los involucrados y el responsable del departamento, donde se produzca una validación y compromiso explícitos de llevar adelante los cambios propuestos y aprobados.
También será importante mantener comunicaciones o reuniones individuales con cada participante a los fines de contribuir y controlar que los cambios sean aplicados de forma correcta.
4. Control de la implementación
La mejora del proceso se completa con la etapa de control. Esto significa realizar controles periódicos sobre la correcta aplicación de los cambios en el proceso. La cantidad de controles y su periodicidad va a depender del tamaño del proceso y de cada empresa.
Pero de forma general el proceso requerirá un control cercano y frecuente en sus primeros momentos hasta garantizar que ya corre de la nueva forma propuesta. Una vez comprobado esto, se deberán hacer controles cada vez más espaciados en el tiempo a fin de garantizar que el cambio no pierda impulso y que no aparezcan desvíos.
Estos controles debieran ser responsabilidad del líder o del analista del proceso quien reportará al responsable del departamento o área en cuestión. Dada la característica del proceso, su tamaño y cada empresa en particular, podrá o no contar con asistentes al control de los cambios como puede ser personal técnico o analistas de calidad por ejemplo.
El último control a realizar y verificar es el del resultado final del proceso. Toda la optimización nace por una necesidad de eficientizar los recursos y mejorar el resultado final del proceso.
Al momento de la aplicación de los cambios, debiera trazarse un horizonte temporal en el cual el proceso deberá estar en condiciones de ser comparable con su versión anterior y así evaluar los resultados de los cambios al proceso.
Este control y evaluación de los resultados deberán mostrar que el impacto de los cambios propuestos es positivo y que el proceso genera mejores resultados, productos y servicios que su versión anterior.
Para finalizar, aclarar que nuevamente este proceso deberá ser monitoreado por los responsables jerárquicos de la empresa, en términos de eficiencia y resultados. Ya que estas mejoras serán válidas como decíamos al principio, durante un período de tiempo. Luego volverán a verse obsoletas y requerirán un nuevo ciclo de mejora de procesos.
Como todo en la administración, es un proceso dinámico y en constante cambio. Es tarea primordial de quien administra revisar de forma constante el funcionar de la organización y generar las mejoras que se vayan adaptando a los cambios en el entorno y en la empresa.
Espero que haya sido de gran utilidad!!!!!
Saludos!!!!!
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