Análisis Ejecutivo del Entorno Empresarial- Microentorno (+ ejemplo Cines)

   Habíamos dicho que el estudio del entorno es importante para explorar cómo funcionan las variables externas de la empresa y cómo pueden llegar a afectarla. Conocer y explorar el entorno nos va a servir para poder gestionarlo o tratar de influir en el de la forma más provechosa para la propia empresa.    

   Vamos a ver ahora el Microentorno.

 

Análisis del Microentorno

 

   Como dijimos en el artículo de Macroentorno, conocer el microentorno sirve para entender que ocurre en el entorno inmediato de la empresa, cómo operan sus proveedores o las tendencias de los consumidores.

   En sentido amplio, el análisis o monitoreo del micro entorno no es otra cosa que estar al tanto de todo lo que está ocurriendo en el entorno más inmediato a la empresa, y cómo se están comportando los jugadores que hacen al negocio de la misma. Pero al momento de hacer un análisis reflexivo y bien estudiado del entorno, o ante la necesidad de información para una toma de decisión importante para la empresa, es más que recomendable aplicar la herramienta de las 5 Fuerzas de Porter. Ya que le dará al investigador un marco de referencia y un modelo de estudio completo y oportuno para el análisis.

 

Las 5 Fuerzas de Porter

 

   Este análisis implica conocer las características principales, cómo operan y cuáles son las fuerzas o poder de negociación (o su peso) de las 5 fuerzas que actúan en el entorno de la empresa de forma sintética y clara.

   Las 5 fuerzas que se deben analizar según la herramienta son las siguientes:

·         Proveedores

·         Consumidores

·         Competidores

·         Productos Sustitutos

·         Amenaza de nuevos competidores

 

   Veamos qué se busca conocer de cada una de estas fuerzas:

Proveedores

 

   Aquí se deben analizar los proveedores de la empresa y de la industria en general, dado que no siempre la empresa contará con los mismos proveedores.

 

·         Se debe analizar cuántos proveedores hay en la industria o rubro de la empresa, no para conocer el número exacto, sino más bien para entender si son pocos o muchos, o quizá uno solo que monopoliza el mercado

·         Debemos analizar qué tan fuertes son en cuanto a poder de negociación, es decir, qué capacidad tienen para ser ellos quienes imponen las condiciones de ventas, acuerdos, precios, disponibilidad, etc

·       Si hay riesgos potenciales de que ellos comiencen a producir nuestros productos, es decir, una integración hacia adelante

·         Riesgos de que hagan negociaciones de exclusividad con la competencia y quedarnos sin aprovisionamiento

·        Estabilidad y seguridad económica y comercial de los proveedores, tener presente qué tipo de posición económica están atravesando. No será lo mismo un proveedor clave que esté entrando en problemas económicos o financieros o al contrario, que esté en plena expansión

·         Qué está sucediendo en términos generales con la industria o rubro de los proveedores

 

   Estas características a estudiar, entre otras, nos dará una perspectiva sobre nuestros proveedores o proveedores potenciales. De este análisis debe salir información que primero caracterice cómo están funcionando en términos generales, y cuál es el poder de negociación o la fuerza que los proveedores ostentan respecto a la empresa.  El poder de negociación de los proveedores podrá ser:

 

·      Bajo: será bajo cuando los proveedores sean muchos, cuando el costo de cambiar de proveedores sea bajo (ya sea costo en tiempo, en dinero o en acuerdos), cuanto mayor sea el tamaño de la propia empresa versus los proveedores, cuando el mercado del proveedor esté con problemas económicos. El análisis individual de los proveedores sigue la misma lógica, sumando aspectos propios del proveedor, como podría ser si es una empresa chica o grande o cuán joven y nueva o experimentada y establecida está en la industria

·         Alto: será cuando hayan pocos proveedores, o quizá uno sólo, cuando el proveedor haga una pieza o servicio clave en nuestro proceso, cuando sea un proveedor de gran tamaño y muy establecido, cuando gocen de crecimiento económico y una situación financiera muy robusta, cuando los proveedores se encuentren unidos o existan acuerdos que los fortalezcan entre ellos ante sus clientes. Cuánto más inelástica sea la demanda a los cambios de precios de sus productos, más ventajas tendrán para elevar los precios

 

   En el medio de ambos extremos, se encuentra un poder de negociación o fuerza de proveedores Media que estará definida por condiciones intermedias entre las mencionadas.

   La conclusión que saquemos de este apartado nos permitirá desarrollar mejores estrategias, políticas y acuerdos para lograr un abastecimiento eficiente.

 

Consumidores

 

   Analizar los consumidores significa entender cómo se comportan en términos generales de consumo y cuál es su tamaño. Pueden ser pocos consumidores o quizá uno o muchos consumidores llegando a mercado masivo.

   Algunos aspectos a relevar sobre los consumidores:

 

·        Cantidad de consumidores: podemos estar actuando en una industria de productos o servicios con pocos consumidores o muchos, como sería el caso de un producto de consumo masivo

·         Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores: hay distintos factores que pueden llevar a que los consumidores cambien la forma de consumo respecto los productos o servicios de la industria. Podría ser por tendencias tecnológicas, de salud, sociales, climatológicas, etc. que lleven a los consumidores a dejar progresivamente de consumidor un producto, o al contrario, mostrar tendencias de aumentos en el consumo

·      Situación social y económica: la situación social y económica del país o del área geográfica, tendrá impacto en las formas y cantidades de consumo. Una tendencia creciente de crisis económica o de pérdida de poder adquisitivo llevará a una baja en los consumos y viceversa

·         Elasticidad de la demanda: puede darse que sean productos muy elásticos respecto al precio, esto quiere decir que ante cambios en el precio la demanda se ve muy afectada reduciendo su consumo. O puede pasar que la demanda sea inelástica, esto se da con productos que no cambian su demanda prácticamente ante cambios en el precio, y se da mayormente con industrias monopólicas, bienes esenciales o donde hay pocos vendedores, como sería el caso de las naftas. Es un bien que ante cambios en el precio, los consumidores no retraen sus consumos

·         Costo de cambiar de marca o producto: si el producto o la marca puede ser fácilmente reemplazado, cualquier cambio de condiciones que no sea acorde a los gustos del cliente pueden llevar a que reemplace la marca

·       Nivel de racionalidad o análisis en el acto de compra: mientras más racional o mayor análisis implique realizar la compra del bien o servicio, más lento y más difícil será un cambio de marca o producto por parte de los consumidores

·         Opciones de mercado: mientras más alternativas tengan los consumidores en el mercado respecto al producto o servicio, más fácil será el cambio. Por el contrario, si el producto o servicio tiene pocos rivales o es único, menos probable será que se produzcan cambios en los consumos

·         Tipo de producto: el cambio en el consumo dependerá del tipo de producto, ya sea bien esencial, de lujo, emocional o racional

·         Productos sustitutos: cuantos más sustitutos hallan en el mercado o que estos aparezcan, más probabilidad habrá de que los consumidores se vuelquen hacia estos

 

   Estos aspectos, nos permitirán entender qué tanta fuerza y opciones de cambio tienen los consumidores, por lo tanto, cuál será su poder de negociación o su fuerza. Estas pueden ser:

 

·       Baja: cuando los consumidores tengan pocas opciones en el mercado o exista baja probabilidad de que dejen de consumidor los productos o bienes de la empresa. Quiere decir que la empresa goza de una mayor libertad en cuanto a precios, distribución, cambios en el producto, ofertas, entre otros. Será baja cuando los consumidores sean muchos, mientras menos competidores existan, mientras más inelástica sea la demanda y mientras más único y especial sea el producto o servicio ofrecido, entre otros

·        Alta: será alto cuando los consumidores sean pocos, el mercado sea chico, cuando se trate de un producto simple o commodities, cuando la elasticidad del precio sea elevada, es decir, ante pequeños cambios en el precio la demanda baje considerablemente. Mientras más competidores y opciones hallan en el mercado más fácil será para el consumidor alternar su consumo hacia otros productos y servicios. Cuando los consumidores se encuentren unidos o concentrados mediante representantes o acuerdos. O bien, cuando un solo consumidor componga la mayor parte de la demanda

 

   Entre ambas opciones, se encuentra el poder de negociación medio por parte de los consumidores. Entender cuáles son las características de esta fuerza y cuál es su poder ayudará a entender cuán elástica puede ser su demanda y qué grados de libertad tiene la empresa para proponer más o menos condiciones en sus productos y en sus formas de comercialización, entre otras.

 

Competidores

 

   Entender los competidores es clave para entender el nivel de competitividad de la industria o rubro en el cual se encuentra la empresa. Esto repercutirá en sus acciones de marketing y comercialización, en el posicionamiento, cuota de mercado y resultados comerciales entre otros. Los aspectos más relevantes para analizar son:

 

·         Cantidad de competidores: cuántos competidores directos tiene la empresa analizada en su industria. Pueden ser muchos, pocos o puede ser el caso que la empresa tenga un tipo de monopolio. Mientras más competidores hayan, mayor fuerza tendrá esta variable y más complejo será el entorno. Mientras menos competencia exista más fácil será imponer las propias condiciones y gozar de una mayor cuota de mercado

·     Tamaño de los competidores: son grandes competidores o pequeños? Son multinacionales o nacionales? Son de estructura organizacional de clase mundial o son negocios y empresas locales o barriales?. Cuáles son los niveles presupuestarios para desarrollo industrial y campañas de marketing?. Tienen acuerdos o preferencias con proveedores, canales de distribución o vendedores minoristas?

·         Productos: cuáles son las diferencias que presentan los productos de la competencia en general? Son mejores que los de la empresa o peores? Qué servicios adicionales ofrecen que nuestra empresa no lo esté haciendo?.

·        Acuerdos y uniones empresarias: la competencia se encuentra unida? Hay acuerdos de colaboración entre las empresas rivales? De nuevo, tienen acuerdos de exclusividad o de preferencia con servicios logísticos, canales de distribución o puntos de venta? Gozan de beneficios legales?

·         En este punto se pueden identificar aquellos competidores que son líderes en la industria y los seguidores, quiénes son los segundos

 

   Según estos aspectos podemos determinar si la fuerza competitiva es:

 

·       Baja: en el caso que hayan pocos competidores o que sus productos y servicios no compitan con los nuestros. Cuando el tamaño del mercado es muy grande y hay importantes beneficios y cuotas de mercado para todos los jugadores. Cuando los competidores son novatos, o las empresas son de menor tamaño, o los niveles presupuestarios son escasos

·        Alta: la competencia será alta cuantas más empresas competidoras existan y/o cuanto menor sea la cantidad de posibles consumidores. Será alta cuando más tecnificadas, sólidas y mientras cuente la competencia con importantes niveles presupuestarios para publicidad, desarrolles industriales, etc. Mientras existan acuerdos de preferencia con canales de ventas o entre bloques de empresas, más dura será la competencia

 

   Entre ambas opciones se encuentra el poder medio de esta fuerza. Comprender el nivel de competitividad del mercado le dará la mejor visión a la empresa para desarrollar distintas estrategias de venta y comercialización. Le dará un marco adecuado para entender cómo llevar adelante la publicidad y promoción, y para conocer los mejores momentos de expansión o capitalización de sus inversiones.

   Le permitirá conocer cuál es su rol en el mercado, si es líder, retador, segunda o si se encuentra lejos de las primeras empresas del sector. Permitirá tener acciones neutralizadoras ante fuertes promociones de grandes empresas internacionales o poder prevenir si la competencia es fuerte en tecnología, entre otros aspectos.

 

Productos Sustitutos

 

   Los productos sustitutos son aquellos productos o servicios que satisfacen la misma necesidad que el bien o producto analizado pero que lo hacen de una manera diferente o provienen de una industria diferente a la del producto o servicio en análisis.

   En este punto para el análisis de las 5 Fuerzas de Porter debemos analizar si existen productos sustitos y cuál es su importancia relativa para la empresa. Los principales aspectos a ver son:

 

·      Existencia o no de productos sustitutos y su identificación. Es analizar si existen productos sustitos para nuestro producto o servicio brindado e identificarlos para tenerlos en el radar

·         Cómo son estos productos sustitutos y cómo satisfacen las necesidades que nosotros satisfacemos con nuestro producto o servicio. Identificar de qué industria vienen

·         Cuál es la tendencia en su consumo? Son consumo esporádico ante la falta del bien principal o el consumo está mutando para hacerlos bienes y productos principales?

·         Identificar y monitorear bienes sustitos potenciales

·       Cómo se pueden combatir o contrarrestar? Cuánto impactan en nuestros productos y servicios ofrecidos?

·         Podemos incorporar aspectos de estos productos y servicios a nuestros productos?

 

   Luego de identificar y conocer los productos sustitutos analizando las variables orientativas citadas, podemos determinar el nivel de su fuerza:

 

·        Baja: la fuerza de productos sustitutos es baja cuando hay pocos productos sustitos (o no existen) o su consumo no es tan accesible o requiere de un consumo o utilización que hacen difícil al consumidor tenerlo como opción real y fácil a nuestros productos. Cuando la tendencia en su utilización está a la baja o es una moda pasajera

·    Alta: la fuerza será alta cuando la necesidad que satisfacen nuestros productos y/o servicios son fácilmente reemplazables por productos sustitutos. Cuando los productos sustitutos abundan en el mercado. Cuando el producto sustituto actúa fácilmente para satisfacer las necesidades del bien principal y además su acceso es sencillo para los consumidores. Será también una fuerza fuerte o potencialmente fuerte cuando tendencias o innovaciones como las tecnológicas o digitales generen transformaciones que compitan con los productos tradicionales

 

   Entre ambas opciones, la fuerza en cuestión puede ser Media.

   Determinar la fuerza de los productos sustitutos permitirá conocer cuán sólida o débil es la demanda de nuestros productos dada la presencia de sustitutos. Permitirá conocer cuál es la rivalidad ampliada de nuestro negocio y a dónde acuden nuestros clientes cuando deciden dejar de consumir nuestra oferta para ir hacia un sustituto.

   Permitirá además estar atentos a cambios y mejoras que se puedan aplicar a los productos y servicios para contrarrestar su sustitución.

   Finalmente, este estudio nos permite conocer cuáles son aquellos productos o servicios que nos están robando clientes y que no son tan visibles para la empresa, ya que no se encuentran en el mismo mercado o industria.

 

Amenaza de nuevos competidores

 

   La amenaza de nuevos competidores está relacionada al atractivo de la industria analizada para jugadores nuevos o que no están actuando en ella y las barreras a la entrada propias de esa industria.

   Si la industria es atractiva por la cantidad de demanda, por su crecimiento u otra variable y a la vez hay pocas barreras a la entrada, ya sean económicos, legales o técnicas, más atractivo y llamativa será para jugadores que quieran ingresar en ella.

   Aspectos a tener en cuenta:

 

·         Atractivo de la industria: cuánta es la demanda actual y la demanda potencial, márgenes económicos, nivel de competencia interna, crecimiento del sector versus crecimiento de la economía global, facilidades legales, técnicas o políticas del sector

·       Barreras de entrada: cuáles son los requisitos para poder ingresar y formar parte de la industria. Desde las necesidades de inversión de capital, maquinarias, conocimiento técnico necesario, lugares o permisos disponibles, ventajas o desventajas geográficas, entre otras. Qué tipo de respuesta es esperable de los competidores actuales ante el ingreso de la nueva compañía, etc.

 

   Después de conocer cuál es el atractivo de la industria y el nivel de las barreras de ingreso podemos clasificar el nivel de la fuerza:

 

·         Baja: la fuerza de la amenaza de nuevos competidores es baja cuanto menos atractiva sea la industria. Sea porque sus valores económicos y comerciales no son muy atractivos, porque la competencia es demasiado elevada o la industria va en decadencia. Será baja igualmente cuando las barreras de ingreso sean altas, es decir, se requieran grandes inversiones de capital, conocimientos técnicos muy especializados y difíciles de conseguir, o hayan cupos, permisos o habilitaciones difíciles de conseguir. Igualmente será baja cuando hayan problemáticas geográficas para poder prestar el servicio o sea difícil llegar a los consumidores

·      Alta: el poder de las amenazas de nuevos competidores será elevada mientras más atractiva sea la industria y más empresas quieran formar parte de ella. Cuanto más altos sean los márgenes, cuanto más esté creciendo en relación a la economía global, cuanto más grande sea la demanda y mayores los beneficios económicos. Mientras menos competitiva sea la industria, mientras menos empresas estén participando de la misma más fácil será ingresar. Desde las barreras, mientras menos capital se necesite para inversión, más simple sea la producción o servucción, mientras más liberal sean las regulaciones del sector, más fácil será ingresar a la industria y por lo tanto más elevadas las amenazas. Mientras menos capacidad de respuesta tengan las empresas actuales ante nuevos ingresos, más incentivos hay que para ingresen jugadores nuevos

 

   Entre ambas opciones como siempre, podemos categorizar la fuerza como Media. Estudiar la amenaza de nuevos competidores llevará a la empresa a monitorear si aumenta, se mantiene o cae la cantidad de competidores. Le permitirá analizar si la industria está siendo muy atractiva o es potencialmente atractiva y permitirá preparar herramientas y estrategias de manera anticipada para evitar perder cuota de mercado frente a estos nuevos ingresantes. Se pueden desarrollar tácticas de bloqueo o protección del espacio comercial ganado hasta el momento y generar acciones para defender la posición.

   Si las barreras de entrada fueran bajas, la empresa podría intentar acuerdos de exclusividad o desarrollar grandes saltos cualitativos en sus productos o servicios con el objetivo de proteger su posición y su cuota de mercado.

   En última instancia, siempre será necesario saber si la industria en la que estamos actuando es un llamador para nuevos competidores o no, y qué tan difícil es ingresar.

 

 Conclusión

   Como conclusión, luego del análisis de las 5 Fuerzas de Porter podremos conocer las características más relevantes del microentorno y cuáles son sus poderes de negociación y niveles de amenaza. Esto le permitirá a la empresa un estudio bien elaborado, práctico y ejecutivo que le dará la información sobre la complejidad de su entorno inmediato y por consiguiente, el propio poder que la empresa tiene frente a la industria. Esto le permitirá ser asertiva a la hora de desarrollar estrategias a corto, mediano y largo plazo.

 

   Finalmente, uniendo el estudio del microentorno actual con el estudio del macroentorno del anterior posteo, la empresa estará en condiciones de desarrollar las estrategias, tácticas y acciones necesarias para la dirección general de la empresa o bien para responder a situaciones emergentes que requieran una toma de decisión. 

Anexo

   Como anexo y a forma orientativa, se dejan los rasgos generales de haber analizado el micro entorno de la industria de los complejos de cines en la ciudad de Córdoba. Este estudio puede ser el resultado del estudio del microentorno con la herramienta de las 5 Fuerzas de Porter por parte del equipo de algún complejo de cines de la ciudad.

   Aclaración: el análisis se encuentra muy resumido, la idea es mostrar ágilmente su aplicación. El estudio pretende explicar la situación de los cines en la ciudad de Córdoba a los fines de ejemplificar el uso de la herramienta, pero no se ha hecho el estudio correspondiente para el caso.

   Luego de haber aplicado la herramienta, se podría llegar a que el análisis del microentorno mediante la herramienta presentada es como lo representa de forma muy simplificada el cuadro.

   Este análisis nos permite llegar a conclusiones de forma ágil y sintética como las siguientes:

• La industria ha dejado de ser lo atractiva que era años atrás. Año a año se va percibiendo una baja en la cantidad de boletos cortados
• Si bien hay muchos consumidores potenciales y relativamente pocos cines, ha habido una disminución en el interés por parte de los consumidores
• Las amenazas de entrada son bajas, ya que la industria no es lo atractiva que alguna vez fue, sumado a los grandes costos de inversión en infraestructura
• La aparición de plataformas de streaming como Netflix, Flow o HBO GO, le han permitido al consumidor de películas disfrutar de contenido cuando quiere en la comodidad de su casa por precio asequible. Este fenómeno ha llegado hace menos de 10 años y la tendencia es que se sigan ampliando estas ofertas
• En los últimos 10 años, las series han ido robandole consumidores de contenido a los cines y a las películas en general

   Como conclusión podemos decir que es una industria que ha perdido parte de su atractivo. Habrán de desarrollarse estrategias que neutralicen o luchen contra el creciente consumo de películas y series desde la comodidad del lugar. O bien, desarrollar acciones para convivir con estas nuevas tendencias sin dejar de ser rentable en el camino.

   Ya no puede ser una experiencia de precios elevados como en algún momento fue el cine, dada la ya mencionada alternativa de quedarse en casa, versus el actual poder adquisitivo erosionado de los cordobeses.

   Será necesario entonces reveer la política de precios, ampliar promociones, fortalecer días y horarios muertos, implementar la proyección de series, conciertos, películas de culto o éxitos antiguos, ampliar los servicios ofrecidos en el cine, entre posibles alternativas.